Más que una palabra de moda: Por qué EOS está recurriendo al desarrollo ágil de software.
Si trabaja en un mercado en rápida evolución, el software de su empresa debe mantener el ritmo. Por eso, EOS ha adoptado métodos ágiles para desarrollar su nuevo software de gestión de deuda, y transformar toda la organización mientras están en ello.
«Ágil por naturaleza» está impreso en una pegatina de color azul en el cuaderno de Kirsten Hunder. Junto a él en su escritorio: un conjunto de piezas de Lego, pelotas de malabares y bombones de coco. Hunder trabaja en el proyecto de software de FX de EOS en Hamburgo y sabe que la pegatina del cuaderno realmente envía el mensaje equivocado.
«El concepto de "ágil" es muy nuevo para mí», dice Hunder, quien se unió a FX hace dos años. «Pensar en semanas en lugar de meses y gestionar mi tiempo para reuniones supuso un gran cambio para mí». En su último trabajo, dice Hunder, los expertos se aislaban en rincones tranquilos para escribir conceptos de cien páginas que tardaban 18 meses en implementarse. «Con un poco de suerte se aprobaba, pero a menudo era rechazado y tenías que empezar de nuevo». Por tanto, Hunder tardó un tiempo en aclimatarse al ambiente de trabajo ágil. «Al principio, era escéptica acerca de las ventajas del futbolín y esas notas adhesivas y pegatinas en las paredes, y me preguntaba: ¿Cuándo trabajan?».
Actualmente Kirsten Hunder es product owner y parte de un equipo denominado «KoRn», que combina los dos nombres alemanes para comunicación y presentación de informes, al mismo tiempo que hace eco del nombre del espíritu del licor alemán. El grupo de siete personas comparte toda una planta en un bloque de oficinas del centro de la ciudad de Hamburgo con otros cuatro equipos de tamaño similar y con nombres igualmente extravagantes.
La misión de los más de 70 compañeros en el proyecto de desarrollo de software de FX es nada menos que la de crear la nueva columna vertebral de EOS en Alemania: Una plataforma de software totalmente nueva para la gestión de deudas. A diferencia del sistema actual que se comunica con los deudores de manera muy automatizada y a través de pautas poco flexibles, el equipo de FX está creando una plataforma más flexible basada en los datos, cuyo objetivo es tratar a los deudores con respeto y aumentar la probabilidad de que se realicen los pagos pendientes.
«Estamos analizando datos anonimizados de deudores, lo cual nos ayuda a identificar la manera más efectiva de entablar una conversación con la parte responsable, ya sea a través de correo electrónico, WhatsApp o carta tradicional», comenta Thomas Lieder de EOS Technology Solutions y formador de Agile en FX, mientras está en la cocina y sala de entretenimiento con una PlayStation en una esquina y ese futbolín del que Hunder era tan escéptica en la otra.
Entonces, ¿por qué el equipo de FX adopta este enfoque para el desarrollo de software? ¿Significa esto que EOS se está arrimando al sol que más calienta, elogiando la gestión del proyecto ágil como una solución válida para todos a fin de lograr más productividad y flexibilidad?
«Ágil es que una palabra de moda», afirma Lieder. «En pocas palabras: No existe otra manera». EOS, al igual que otras empresas del mundo digital, está operando en un entorno empresarial que cambia rápidamente, lo cual aumenta la probabilidad de que un producto ya esté desfasado cuando llega al mercado.
«Responder al cambio». Este es uno de los principios del Manifiesto por el desarrollo ágil de software elaborado en 2001 por un grupo de desarrolladores de software de EE. UU. quienes se sentían frustrados ante los flujos de trabajo tradicionales que seguían un plan rígido, de manera similar a Kirsten Hunder cuando había tenido que tirar a la basura un concepto de cien páginas en el pasado. Los pilares de este manifiesto están escritos en una hoja que Lieder y sus compañeros colgaron en la puerta de su oficina.
Close cooperation and transparency.
Los periodos de dos semanas, o «esprints», terminan con una «entrevista esprint» en la que los miembros del equipo se reúnen en frente de una pared repleta de notas adhesivas debajo de encabezados como «implementación» y «mejora». De esta forma, los equipos ágiles son totalmente transparentes en cuanto a sus objetivos, lo cual les ayuda a aprender de los esprints anteriores. Para seguir con la metáfora: Durante la revisión, los equipos ágiles debaten si la comisaría que están construyendo está lo suficientemente equipada para operar como parte de la infraestructura de la ciudad. Analizan en qué partes deberían centrarse a continuación para mejorar el intercambio de personas y datos o si más bien deberían empezar a construir un aeropuerto o un carril bici.
Y la metodología ágil no se trata solo de la tecnología y los conocimientos y cualificaciones para hacer que funcione. La otra parte de la historia es establecer directrices tales como «Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas», que es otro principio del manifiesto. «El reto es transmitir una mentalidad», dice Lieder: «Valores como la franqueza, el respeto, la valentía y la transparencia son clave para hacer que funcione».
Al fin y al cabo, el desarrollo ágil de software tiene que ver con la confianza. La confianza en uno mismo, en otros miembros del equipo y en marcos de desarrollo ágiles como Scrum. La confianza empodera al equipo. «Sin confianza muchas cosas simplemente no funcionan», dice Lieder. Y repentinamente se aleja para ayudar a dos de sus compañeros a sacar las tazas limpias del lavavajillas. «En EOS decimos: "Tú lo creas, tú te encargas de ello"», dice mientras coloca un vaso en el armario. «Eso significa que los miembros del equipo no son solo responsables de su trabajo, sino también de otras cosas, como vaciar un lavavajillas».
Liderazgo significa deshacerse de los obstáculos.
¿Qué papel juega el liderazgo en este nuevo tipo de cultura en el lugar de trabajo? «Si bien rechazamos la jerarquía, el liderazgo es todavía necesario, pero no en el sentido tradicional en el que un empleador les dice a sus empleados qué hacer», dice Lieder. Se trata de crear un marco de trabajo que fomente el autoempoderamiento, comenta Lieder.
«También tengo un jefe de equipo, pero no necesito su aprobación para irme de vacaciones. Esto lo coordino con mi equipo».
El liderazgo en EOS también significa eliminar barreras: «Los nuevos compañeros tienen la opción de trabajar con el sistema operativo que prefieran: Windows, Mac o Linux», dice Lieder. Romper las rutinas puede ser un desafío. Por tanto, generar confianza es clave a la hora de convencer a otras partes de la empresa para que piensen ágilmente, dice Lieder: «Debemos aceptar que formamos parte de una organización más grande que tiene objetivos financieros». Aunque todavía queda mucho camino por recorrer para cambiar los flujos de trabajo en toda la empresa y ser realmente ágiles, es un proceso de que todos se benefician, Lieder está convencido.
Ya se ha dado un paso clave: La primera versión del nuevo software ha estado funcionando paralelamente con la plataforma existente desde noviembre de 2017, y los gestores de cobros han estado proporcionando comentarios a los equipos de manera constante. Este éxito también ha cambiado la opinión que el resto de la empresa tiene del equipo de FX, como destaca Jana Titov, consultora principal de comunicaciones internas de EOS: «Lo que me sorprendió fue que el personal de TI, a quienes comúnmente se les pone la etiqueta de antisociales, se han convertido en el modelo a seguir para el resto de la empresa en términos de trabajo en equipo y lograr avances».
¿Y Kirsten Hunder? Sin lugar a dudas, trabajar con el método ágil la ha convencido. «Me he dado cuenta de que ser ágil también ayuda mucho a fomentar el espíritu de equipo y la educación: Los nuevos compañeros han sido capaces de asumir responsabilidades en cuestión de semanas». ¿Y acerca del futbolín? Sí —dice sonriente—, por supuesto que los equipos hablan de asuntos privados mientras disfrutan de una bebida los martes por la noche. «Pero principalmente hablamos de los últimos errores de software y cómo podemos corregirlos. Esto puede sonar extraño, pero es muy divertido», dice Hunder. «Realmente no quisiera retroceder en el tiempo».
¿Qué es Scrum?
En el mundo del rugby, una «scrum» (melé) es una aglomeración de jugadores fuertes y sudorosos que disputan el balón estando agachados; parece caótico, pero ¡requiere mucho entrenamiento! Lo mismo ocurre en la gestión de proyectos donde «scrum» es un marco de trabajo diseñado para un equipo de desarrollo de hasta nueve personas y dos compañeros con funciones específicas: Uno es el product owner, que se encarga de garantizar que el producto creado cumple las expectativas del cliente. El otro es el «scrum master», que se encarga de mantener el «motor» del proyecto en funcionamiento y de la eliminación de obstáculos. El equipo de «scrum» supervisa sus acciones con regularidad, generalmente cada dos semanas. En estos periodos, denominados «esprints», los desarrolladores resuelven tareas de codificación que, durante la planificación del esprint, han sido seleccionadas de una lista de peticiones de características e ideas, llamada Trabajo pendiente del producto. La idea es entregar un producto no solo una vez, sino como una serie de versiones iterativa o incrementos de producto: ajustándolo cada vez mejor a las necesidades del deudor sin pretender que sea perfecto, puesto que siempre quedará trabajo pendiente.
Un marco de trabajo estrechamente relacionado, pero diferente, es la programación extrema con esprints aún más cortos y maneras específicas de organizar el trabajo de desarrollo.